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As I unveiled in the previous post, the Corona lockdown ended up being intense and inspiring times for catching-up with literature review and discovering new theories to advance the SI4SD research, while it pushed all academic activity to move online, right at the time when I was about to spend 3 months in close interaction with international researchers during the IMSDP programme at KU Leuven. Such an online migration triggered “forced” experimentation and innovations in collaborative online research that brought about the interesting INSIST-Cahier4 publication, within which the SI4SD project specially contributed researching on the impact of the COVID-19 crisis on food systems.

But the most unexpected effect of the lock-down was actually how the fieldwork action research with Supercoop Madrid that was meant to go idle for those 3 months – meaning I had “promised to disappear” and lower my involvement to focus on IMSDP work -, suddenly became online too. Not only did this change open options for me to continue the involvement that distance between Flanders and Madrid was meant to fade, but the effects of the crisis also activated Supercoop’s activity – meaning activity within the initiative itself kept increasing exponentially week after week as more people got involved and teams started new projects! In the following lines I’ll try to sum up the activity of Supercoop during the lockdown in the groups SI4SD is involved in and some reflections about the process itself and what it has meant both for the initiative and the research project. Get comfortable and read on!

Calendar and reflection about action research activity by SI4SD with Supercoop in English
Calendar and reflection about action research activity by SI4SD with Supercoop in English

Involvement and trust-building in Supercoop before Corona Times

Signing in as cooperativist on 30 October 2019 started the 6-month “getting involved and getting to know people and the project” phase contemplated within my research plan. I attended my first Assembly in November and, answering a call for help, I enlisted in the Graphic Design team to help as needed. In January, I moved a step further and attended a meeting of the Methodology group that had been announed in the Telegram channel- which I understood as the most related to the topics of my research and so as the one to which I could contribute the most. Attending the group’s meetings every two weeks I got to learn about the process of translation and interpretation of “Cooperativist Manuals” from La Louve and Food Coop they’d been developing towards our own internal manual, as well as about the “Sociocracy” governance methodology some of the members were acquainted with and were trying to implement in Supercoop to increase efficiency of meetings, communication and internal organisation.

It was during one of the meetings that some of the newer members – me included – brought up again how difficult it had been for us to learn about how Supercoop was working and how to join groups. We could understand that since the coop surpassed 500 members in September new challenges in what related to coop relations, sharing information and involvement had become evident. At the spur of the moment and triggered by a sense of empathy and responsibility towards those to come, we decided to summon a thematic session to reflect on the welcoming process and launch a new Welcoming group. Surprised by the enthusiasm raised by the call – 20 people interested! -a colleague and I took the lead to organise the meeting inviting Sociocracy for All to help us implementing Sociocracy from the beginning and planning a “Customer Journey” dynamic to ease the process of self-reflection. At this point, I considered the application of my experience in design thinking facilitating this activity to be my contribution as researcher before I took the “spring break” from the life of the cooperative. I could not be more wrong!

The first session was a success, but too short for the ambitious objectives we’d set, so we agreed on calling a second meeting some days after to conclude the work started. The engagement of people and amount of experiences and dreams shared in these meetings proved the relevance of what we’d started, and also helped us develop a rich “Coooperativist Journey Map” in which we identified different stages and tasks that needed to me improved (or implemented), while acknowledging the need of coordination among groups to succeed and getting overwhelmed without really knowing what our next step as a group should be. We then decided to digitalise our map, make a report of our ideas about the Welcoming group and share them with the incipient Coordination Group – which gathers representatives from all working groups and the General Board- and the forthcoming Assembly and wait for their input to decide on what to do next. Too bad no-one could attend the Coordination meeting, I ended up representing the group telematically already from Belgium. Who could have anticipated those would be the last “in person” meetings for a LOOOOOONG time?!


Second working sessions of the “Welcoming group” in Supercoop in March / Segunda sesión de trabajo del “Grupo de acogida” de Supercoop en Marzo

The snow-ball effect of THE lockdown in Supercoop’s activity

The two most immediate effects of confinement were the postponement of the General Assembly and the paralyzation of the construction works. The subsequent debate and efforts to resume them still linger and have not been free of conflict, affecting moods and attitudes all along. Still, these shortcomings were surpased by an explosion of energy, online collaborative work and synergies among teams that have been able to rise to the challenge and take advantage of the unexpected opportunities of these exceptional months. The Governing Board, at the epicentre of uncertainty, conflicts and multi-level negotiations, decided to use this time to give an extra push to the Business Plan – coordinated by the Economy Group – that will serve to align efforts from the different teams and cooperativists and unblock negotiations with funding agencies.

The Methodology Group was the fastest migrating online, and proving how the sociocratic practices – among which the consolidation of roles nominated in February – hugely helped ordering interventions and increasing effectiveness of meetings while consolidating the team even in the new medium. Their activity these months focused on the review and incorporation of input from the other groups to the Cooperativists Manual, in which seemed an endless chain of working meetings (that turned weekly since April) and a messy collaborative process from which many lessons were learned for future similar processes. But yes, the final draft is now ready for final approval in the next Assembly! The debate anticipated in the Welcoming reflections on the need to systematize and coordinate governance and working procedures among and within working groups defined the next target: developing an internal audit to develop a governance proposal for the cooperative. Combined with the work in progress, we did not manage to advance as much as we’d wanted in this ambitious objective, but we did develop a template report for all working groups to use for their internal reflection and evaluation and to be used as the preliminary fieldwork when we resume in September. And on top of all of this, a proposal for a Human Resources and Volunteering Plan was written to contribute to the Business Plan.

One of the most unexpected outcomes of the confinement was the birth – during the Coordination meetings in March – and consolidation of the Online Shop Group in record time. This team surged combining previous collaboration experiences between the Suppliers, Economy and IT groups organising collective purchases, with contributions from the Communication and Welcoming groups and ongoing networking activity with our neighbours in the Public Market. The group pursued a three-fold objective seeking the ways to ease the exceptional circumstances faced by our community and neighbourhood. First, there was a community concern, aiming at accompanying our fellow cooperativists, increasing the feeling of community and ensuring access to healthy and quality products with weekly online purchases. Secondly, to keep consolidating our cooperative project, so that we’d be able to try out, improve and sistematize procedures and gain practical experience towards opening our supermarket, strengthen our teams and involve more people, and even to start producing own income! Third, there was a territorial dimension, concerned about growing and improving our relations with fellow businesses in the market as well as with new providers, seeking synergies that could help survive and even strengthen our projects.

A small team or around 10 people, most of them coming from other working groups and to which I was dragged in as link with the Graphic Design and Welcome groups, ignited the group gathering previous experience and contacts and designing a Business Model Canvas and a weekly incremental objectives and tasks plan. In 2 months the team kept growing to involve more than 50 people in the four sub-teams consolidated: Relations with the Market, Own Purchases, In situ management and Mails and Databases. So far, 20 successful weekly online purchases have been managed through the new Online Shop web only thanks to the impressive involvement and close collaboration of the teams as well as with our market neighbours. In addition, as part of our compromise with the territory, the group has coordinated Supercoop’s collaboration with the Banco de Alimentos del Barrio (solidarity food bank) collecting and sharing both economic donations as well as human and physical resources to address the food-security emergency triggered by the quarantine.

The Welcoming group, still lacking an external definition of objectives and “tired of waiting”, started looking for ways to help other groups and fellow cooperativists. Apart from making our own contributions to the Cooperativists Manual with the learnings from the Journey Map, we decided to run online trainings on how to use the tools for online meetings and collaborative work that were being used in the coop to ease the online migration and integration of other cooperativists. In May, an already stable and energetic group gained autonomy and started revising the available information documents for new members while taking over the systematization and organisation of the Welcome Sessions that had started being organised within the Online Shop group. In scarce 3 months, more than 60 cooperativists have been “welcomed” and integrated in working teams in the 9 sessions organised, thanks to the engagement and intense work of the group developing processes and protocols to collect and match skills and collaboration interests from fellow members and the specific needs of the different working groups.

Finally, tackling the conflicts that kept arising in the cooperative and coordinating the work of the different groups has helped consolidate the Coordination Group, not without great effort and commitment both from the representatives of the groups and the facilitating team – in which I participated representing the Welcoming group. As a matter of fact, the volunteers from Sociocracy for All that have been accompanying different teams decided to translate all the experience and knowledge they’ve been gathering facilitating our working sessions into a Sociocratic Governance Plan for Supercoop that could help taking a qualitative step forward in the way cooperativists work, relate and collaborate.

What did SI4SD learn ABOUT SUPERCOOP from this experience?

Something that has stood out during these months is how Supercoop is a social (cooperative) AND economic ( supermarket) experiment, with multiple dimensions and identities that shall take care of and enrich each other. This is one of the reasons that makes it such an attractive and exciting project, but forgetting about this or just focusing on one dimension can lead to internal conflicts and risk the whole process. Also, the diverse and differing rhythms and priorities of the people and teams involved shall be adequately managed, so that the door remains open and easy for further involvement while avoiding burning out of those strongly engaged. For this, it is fundamental to systematise processes and protocols, guarantying easy access to and sharing of information and saving specific time for team management and coordination, preparing and facilitating meetings and to welcome and accompany new members. The proof was in the evolution of the Online Shop Group, that started with a very motivated but reduced team that had to find the way to integrate new members as processes and ambitions kept increasing in the weekly purchases, and the increasing efficacy and relevance of the Coordination Group.

We’ve also experienced the virtues and the drawbacks of the online world. One of the highlights within the Welcoming Group was how the possibility to continue with regular meetings and work through online tools rewarded them with a feeling of maintaining a certain routine and feeling accompanied during the difficult months in confinement. The Methodology Group also kept emphasizing this feeling, as well as the positive energy and fellowship feeling triggered by each meeting. This does not alleviate, though, the effects of the hectic chain of online meetings, specially for those involved in several working groups or using them also at work, that brought us to extenuation and saturation in relation to the digital world. But also a feeling of jumping from one meeting to the next one missing the chatter and informal moments that bring about the most human side of our interactions and are able to unblock conflicts or misunderstandings that otherwise remain unsolved in the formal development of meetings. Because, even if well-prepared online meetings with good facilitation have proven more effective than we were used to and helped advancing a lot of work, they remain a different type of communication that can lead to misunderstandings and even frustrations when people lack appropriate means or are less familiarised with digital tools.

About the Supercoop itself, we could say that it has advanced A LOT with the work of these months that has helped mature the project, profesionalise our Business Plan, strengthen our infrastructure (specially with the Cooperativists website), formalise processes and even experiment and collect preliminary results and learnings on how to manage the supermarket in the future. But it has also served to reinforce our community and cultivate and strengthen relations, both internally among and within teams, but also externally with our neighbours in the market, the Governing Board of the Market, the Chamber of Commerce and the financial agencies. But of course it has also helped identified some of the challenges that remain over the horizon.

Firstly, the internal organisation need to keep being consolidated. There are some areas that are not yet being tackled by the existing working groups that are getting more and more pressing, like internal communication, conflict management, welcoming and involvement processes, talent and resources effective management… The work on systematization of processes and tasks has only started, and it is important to unify implementation rhythms of sociocratic and documental management processes among groups, as well as refining responsibilities and ranges of action and reinforcing the working teams. For all of this it is crucial to sort the obstacles that are hindering transparency and agile internal communication with and among cooperativists.

In addition, the project is currently in a transition moment from a structure based on stirring groups with “few” hiper-engaged people since the beginning of the adventure towards a horizontal and agile collaborative governance model that can allow keep advancing at the required rhythm, leaving no-one behind and integrating the more than 750 current cooperativists making the most of all our available resources and skills. This requires updating the collective identity of the project taking in sensibilities, regards and energies from the newer members, together with a deeper reflection about collective power and leadership.

Finally, many of these challenges link to the pending subject of finding balance between addressing the “important” as well as the “urgent” and combining logics from social and business organisations. Indeed, the work of these months was characterised by tackling new ideas and projects, complications or requests from other groups that kept arising, so that once and again we ended up meetings feeling that the most complex issues remained unresolved, like conflict management. The same happened with background work related to documental management (info compilation and organisation), the tracking, evaluation and diffusion of the work being done or even the search for references and support from other similar projects. Instead, we kept ended up making the same mistakes, hindering the engagement of new people to reinforce teams and burning-out those already too much implicated or having to “invent the wheel” in each new challenge.

First gathering in person of some members of the Welcoming Group after weeks of online meetings during a weekly purchase / Primer encuentro en persona de algunas compañeras de Acogida durante la recogida de un pedido semanal después de semanas de reuniones telemáticas.

Final reflections about action research in Corona times

First of all, I have to admit that these months have been a personal adventure and journey across emotions and intense work that left me absolutely exhausted, to the point of counting the days before taking a break and leave all behind and disconnect. At the same time, feeling part of these amazing groups of people and the collective action we’ve been performing gave me a sense of pride for all my colleagues and of all that’s been achieved and the responsibility to appropriate transfer the experience and tasks learnt so that the project can keep growing. Indeed, one of the most important contributions of SI4SD during these months has been related to the last “background” tasks of documenting everything (meeting minutes, members and their involvement, protocols, project’s identities and achievements… and even statistics and results) and contributing to its correct storage and diffusion among the cooperative, very linked with the work of a researcher. But during these months I’ve had the opportunity to apply all other crazy types of skills linked to my background as an architect and software knowledge and even my knowledge and experience in design thinking and facilitation.

The experience of these months has proven the relevance of windows of opportunity and a flexible attitude towards work and research, requiring being open to the unexpected and quickly identifying these moments that have the potential to boost relations and work otherwise difficult to reach. This was true for Supercoop as a project, that raised to the challenge of taking advantage of the opportunities of the lockdown both in terms of tackling new urgent collective needs as well as the increased availability of human resources and online collaborative tools. But it was also specially relevant for the research process in itself, engaging in action research when “it was not the time planned for it”. Nonetheless, these months have also proven the importance of planning and time-framing action. What was done and achieved in these months was amazing, but it was also possible because it was concentrated in some months, and no researcher nor group of volunteers can keep up such a rhythm in “routinary” times.

This experience has taught us too that flexibility also brings about the challenge of coping with uncertainty and the need of continuous self-reflection, evaluation and re-calibrating so that these impulses can be reframed in the “big picture” of the project and they are appropriately introduced as leap-frog steps towards the final objectives – which, at the same time, need to be clearly defined beforehand. It is my perception that another important contribution as a action researcher to Supercoop was precisely keeping that perspective in mind and pushing members in the project to save time for self-reflection and planning and looking for tools to help in such processes, as well as contributing to collective reflections with learnings from theory and experiences from other initiatives that add to the experience and baggage of individual members. Or are they in themselves just my personal contribution as any other member…?

These questions pave the way for further research and reflection about the role of the researcher. As a matter of fact, conversations and discussions with my PhD colleagues about this experience is pushing towards keeping one chapter in my PhD reflecting on the role of the researcher and their relation to the evolution of the cases researched, and even about the consideration of action research as social innovation in itself!

And you, what do you think of all this experience? I’d love to hear your reactions, doubts, complains or advise, so don’t hesitate to speak your mind in a comment bellow 🙂

Experiences and impressions from members of Supercoop during COVID-19 lockdown times / Experiencias y reflexiones de miembros de Supercoop durante el confinamiento.

Como explicamos en nuestro post anterior, el periodo de confinamiento resultó en un periodo intenso e inspirador para ponernos al día con la revisión bibliográfica y descubrir nuevas teorías para avanzar en la investigación, mientras obligaba a migrar toda la actividad académica al mundo digital, justo cuando nos disponíamos a empezar 3 meses de aprendizaje y convivencia con investigadores de todo el mundo como parte del programa IMSDP en KU Leuven. Esta transición nos obligó a experimentar e innovar con métodos de investigación colaborativa online, que tuvo como resultado el interesante INSIST-Cahier4, en la cual contribuimos especialmente al capítulo sobre el impacto de la crisis COVID-19 en los sistemas alimentarios.

Pero el efecto más inesperado del confinamiento resultó ser que la investigación acción-participativa en Supercoop, que supuestamente iba a “congelarse” durante unos meses tras nuestra “promesa de desaparecer” y reducir nuestra implicación para concentrarnos en el IMSDP, de repente también migró al mundo digital. Esta circunstancia abría la oportunidad a seguir colaborando a pesar de la distancia que separaba Madrid y Flandes, pero es que, encima, la crisis activó la actividad interna en Supercoop exponencialmente semana tras semana a medida que más gente se involucraba en los grupos de trabajo para avanzar en las tareas en marcha ¡e incluso creaba nuevos grupos y proyectos! En las próximas líneas resumimos la actividad de Supercoop durante el confinamiento, la aportación de SI4SD durante este tiempo y reflexionamos sobre el proceso en sí y lo que ha supuesto tanto para el projecto como para la investigación. Así que ponte cómod@ que ¡allá vamos!

Calendario y reflexión sobre la investigación participativa de SI4SD con Supercoop en español

Implicación y construcción de confianza en Supercoop antes del Coronavirus

Mi alta como cooperativista el 30 de octubre de 2019, marcaba el pistoletazo de salida para entre la fase de “implicación y generación de confianza con los compañeros” que debía extenderse entre noviembre y febrero. En mi primera asamblea en noviembre, respondí a una llamada de ayuda y pasé a integrar el Equipo de Diseño Gráfico, una suerte de bolsa de trabajo para ir ayudando según fueran surgiendo necesidades. En enero di un paso adelante haciendo caso a la covocatoria abierta para acudir a una reunión de la Comisión de Metodología, la cual parecía el grupo más relacionado con los temas que iban surgiendo ne la investigación y, a su vez, desde el cual podría contribuir más. En las reuniones quincenales fui familiarizándome con el increíble proceso de traducción e interpretación de los “manuales de cooperativistas” de La Louve y Food Coop que habían estado desarrollando para conformar nuestro propio manual, así como aprender sobre la “Sociocracia” como metodología de governanza colaborativa y por consenso a implantar en Supercoop para mejorar la eficacia de las reuniones y la comunicación interna.

En una de las reuniones volvió a surgir entre los miembros más recientes – incluida yo – el tema de lo difícil que nos había supuesto conocer el funcionamiento interno de Supercoop y cómo integrarse y colaborar en los distintos grupos. Entendíamos quesuperar los 500 socios en septiembre había intensificado las dificultades de cuidar las relaciones dentro de la cooperativa, la difusión de información y la involucración de nuevas personas en los equipos. Y ahí, dejándolos llevar por un sentimiento de empatía y responsabilidad hacia aquellos por llegar, nos liamos la manta a la cabeza y decidimos convocar una sesión extraordinaria para reflexionar sobre el proceso de bienvenida e integración de nuevos cooperativistas y lanzar el nuevo Grupo de Acogida.

Sorprendidas por el entusiasmo con el que se había acogido la propuesta -¡más de 20 personas interesadas!- una compañera y yo decidimos organizar la sesión invitando a los compañeros de Sociocracy for All ,que ya estaban colaborando con Metodología, para implementar la sociocracia desde el inicio y planificando una dinámica de “Mapa de experiencia” (Customer Journey) para facilitar y dirigir el proceso de reflexión. En este punto, consideré mi ofrecimiento de aplicar mis conocimientos en pensamiento de diseño (design thiking) para facilitar esta dinámica como mi contribución al proyecto antes de mi “parón de primavera”. ¡No podía estar más equivocada!

La primera sesión fue todo un éxito, pero se nos quedó corta para abordar los ambiciones objetivos que nos habíamos planteado, así que entre los participantes acordamos continuar en una segunda sesión algunos días después. La implicación de las personas asistentes y la cantidad de experiencias y deseos que se compartieron durante esos días denitaban la relevancia del tema que habíamos sacado a la luz, y nos ayudó a completar un completo “Mapa de experiencia de cooperativistas” en que identificamos varias fases y tareas por mejorar (o implementar). Al mismo tiempo, quedaba patente la necesidad de coordinar esfuerzos entre los grupos y nos vimos superadas por la cantidad de trabajo por hacer, sin tener muy claro cuál debía ser nuestro siguiente paso. Por ello decidimos digitalizar el mapa y compartir nuestro trabajo con la incipiente Comisión de Coordinación, en la que se estaban reuniendo representantes de las distintas comisiones y del Consejo Rector, y la Asamblea prevista en Marzo, para tener en cuenta sus impresiones en la definición del grupo. Desgraciadamente, ninga compañera podía participar en la reunión de coordinación, por lo que terminé presentando el grupo telemáticamente desde Bélgica. ¡¿Quién podía imaginar que éstos serían los últimos encuentros en persona por MUCHO tiempo?!

“Mapa de experiencia del Cooperativista” resultante de las sesiones de Acogida en febrero y marzo / “Coopeartivist Journey Map” resulting from the Welcoming meetings in February and March

El efecto en cadena del confinamiento en la actividad de Supercoop

Los dos efectos más inmediatos del confinamiento serían la cancelación de la asamblea de marzo y la paralización de las obras, el debate y los esfuerzos por reanudarlos aún persisten y no han estado libres de conflicto y afectación en los ánimos y las actitudes en todo el período. Sin embargo, las paralizaciones se vieron sobrepasadas por una explosión de energía, trabajo colaborativo telemático y sinergias entre grupos que ha sabido adaptarse y aprovechar la coyuntura de estos meses tan excepcionales. En especial el Consejo Rector, en el centro de las incertidumbres y conflictos y negociaciones a varias bandas, decidió tomarse este período para revisar el Plan de Negocio – coordinado por la Comisión de Economía – que serviría para alinear perspectivas entre las comisiones y las personas cooperativistas y desbloquear las negocaciones con entidades financieras.

Metodología fue la primera en migrar a las reuniones online, constatando cómo los procedimientos sociocráticos – entre ellos la consolidación de los roles que acabábamos de nominar en febrero- ayudaban a ordenar las intervenciones y agilizar las reuniones también en este nuevo medio mientras se reforzaba el espírito de equipo. El trabajo de estos meses se volcó en la revisión e inocorporación de propuestas al Manual de Cooperativistas, en lo que parecía una procesión interminable de sesiones de trabajo (que se intensificó en abril con reuniones semanales) y un proceso colaborativo farragoso del que sacamos varias lecciones para mejorar en futuros procesos similares. Y, sí, ¡ ya está listo el borrador final para que sea aprobado en la próxima asamblea! El debate sobre la necesidad de reajustar la gobernanza en Supercoop y coordinar y sistematizar procedimientos internos y sistemas de gestión de la información en y entre las comisiones que ya apuntamos en las sesiones de Acogida, definió el siguiente proyecto del grupo: llevar a cabo una “auditoría interna” que llevara a una propuesta de gobernanza. Este objetivo tan ambicioso, intercalado con el resto de la actividad en marcha, se ha ralentizado más de lo que querríamos, si bien se logró diseñar una “ficha tipo” para que las comisiones puedan ir evaluando sus objetivos y procedimientos y que sirva de investigación preliminar en la auditoría. Y, sumado a todo esto, el grupo aún consiguió redactar una propuesta Plan de Recursos Humanos y de Voluntariado para el Plan de Negocio.

Una de las sorpresas más gratificantes del confinamiento fue la gestación, durante las reuniones de coordinación de marzo, y consolidación en tiempo récord del Grupo de Pedidos. Este grupo surge combinando las experiencias previas de colaboración entre Economía, Proveedores e Informática organizando pedidos puntuales con contribuciones de otros grupos como Comunicación y Acogida y buscando la manera de contribuir desde nuestro proyecto a la situación tan excepcional que estaba viviendo el barrio y nuestra comunidad con un triple objetivo. El primer objetivo era de comunidad, con el fin de acompañar a todas las personas cooperativistas y garantizar el acceso a productos de calidad con nuevos pedidos semanales online. El segundo era de consolidación del proyecto, probando y consolidando procedimientos de cara a la apertura del Supermercado, reforzando los equipos de trabajo involucrando más gente e incluso empezando a generar nuestros propios ingresos. El tercero era territorial: queríamos cuidar y ampliar nuestras relaciones con nuestros vecinos del Mercado de San Fernando y establecer sinergias que nos ayudaran a salir reforzados de la crisis.

El grupo motor, que apenas contaba con 10 personas provenientes, en su mayoría, de otras comisiones – en el que yo me vi involucrada como nexo con Acogida y Diseño Gráfico – empezó recabando contactos y experiencias y diseñando el Modelo de negocio y un sistema incremental de objetivos y tareas semanales. En apenas dos meses fue creciendo hasta integrar más de 50 personas en alguno de los 4 sub-equipos de trabajo que se han ido consolidando: Relaciones con el Mercado, Pedidos Propios, Gestión in Situ y Mails y Bases de Datos y ya van 20 pedidos semanales exitosos gestionados a través de la nueva Web de compras y posibles gracias a la colaboración estrecha entre equipos y con los demás puestos del mercado. Además, como parte del compromiso con el territorio, Pedidos ha gestionado la colaboración de Supercoop con el Banco de Alimentos del Barrio, tanto recaudando y organizando donaciones como compartiendo recursos físicos y humanos para hacer frente a la situación de emergencia alimentaria en la cuarentena.

El grupo de Acogida, por su parte, a falta de una definición externa de sus objetivos y “hartas de esperar”, empezó a buscar la forma de ayudar a las demás comisiones y granitos con los que integrar a los demás cooperativistas. Además de hacer aportaciones al Manual con los aprendizajes del Mapa de Experiencia, decidimos organizar sesiones de formación online sobre las herramientas telemáticas de reuniones y trabajo colaborativo más utilizadas por las comisiones para facilitar la migración al mundo digital de todas las socias y su involucración en los equipos de trabajo. A partir de mayo Acogida, con un grupo ya estable y con mucha energía, cogió automía y empezó a revisar la documentación disponible para los nuevos socios mientras cogía el relevo con la organización centralizada de Reuniones de Bienvenida, que habían empezado a organizarse desde Pedidos para hacer frente a la creciente necesidad de colaboración. En apenas 3 meses, más de 60 cooperativistas han sido “acogidos” e integrados en las distintas comisiones en las 9 reuniones organizadas gracias a la involucración de todo el equipo y un importante trabajo de sistematización de procesos para cuadrar las habilidades e intereses de colaboración de los socios con las necesidades específicas de los distintos equipos.

Por último, hacer frente a los conflictos que han ido surgiendo y coordinar el trabajo entre grupos ha ayudado, no sin gran esfuerzo y compromiso tanto de los representantes de las comisiones como del equipo de facilitación – del que he formado parte como representante de Acogida-, a terminar de consolidar la Comisión de Coordinación. De hecho, el equipo de Sociocracy for All decidió volcar la experiencia de las numerosas reuniones que han facilitado y el conocimiento que han ido recopilando sobre el funcionamiento de Supercoop en un Plan de Governanza Sociocrática que han presentado al Consejo Rector y podría ayudar a dar un salto cualitativo en la forma de trabajar, relacionarnos y colaborar en la cooperativa.

Captura de pantalla durante la primera Reunión de Bienvenida organizada por Acogida / Snapshot of the first Welcome Session organised by the Welcoming Group
Captura de pantalla durante la primera Reunión de Bienvenida organizada por Acogida / Snapshot of the first Welcome Session organised by the Welcoming Group

¿Qué CONCLUSIONES SACAMOS DE LA EXPERIENCIA DE SI4SD EN Supercoop?

Si hay algo que hemos constado en estos meses es que Supercoop es un experimento económico (un supermercado) y social (cooperativo) con múltiples dimensiones e identidades que deben cuadrarse y enriquecerse mutuamente. Este es uno de los motivos que hace que el proyecto sea tan atractivo e ilusionante, pero olvidarse de ello o fijarse sólo en una de las dimensiones puede llevar a conflictos internos y poner en riesgo el proyecto. También los ritmos y prioridades de las personas y los equipos que contribuyen al proyecto son diversos y deben ser gestionados adecuadamente, para que quien quiera siempre tenga la puerta abierta y facilidades para contribuir, y a la vez que quienes están más implicados no terminen “quemándose”. Y para ello es fundamental la sistematización de procesos, la elaboración de protocolos, compartir información y dedicar tiempo específico a coordinar equipos, preparar reuniones adecuadamente y acoger y acompañar a los nuevos miembros de los equipos. La prueba está en el grupo de Pedidos, que empezó con un equipo muy motivado y capaz pero reducido de personas que necesitó encontrar la forma de integrar nuevos miembros mientras se iban refinando los procesos y aumentaba la ambición de los pedidos, o la creciente eficacia e importancia de la Comisión de coordinación.

En estos meses también hemos descubierto lo mejor y lo peor del mundo online. Si hay algo que las compañeras de Acogida han destacado es cómo la posibilidad de seguir con las reuniones y trabajo de forma telémática ha contribuído a tener una rutina y sentirse acompañadas durante los duros meses de confinamiento. En Metodología se compartía este espíritu, y muchos compañeros agradecían al final de las reuniones la energía positiva y sentimiento de compañerismo que se llevaban después de cada sesión. Esto no quita que el ritmo frenético de reuniones telemáticas, sobre todo aquellas personas que estábamos en varios grupos simultáneos o que también las integramos en nuestro trabajo, nos haya llevado a la extenuación y saturación del mundo digital, dejando además una sensación de ir saltando de una a otra perdiendo los momentos de informalidad y de “charla” que aportan el lado más humano de nuestras relaciones y que son capaces de desbloquear conflictos o malentendidos que quedan sin responder en el ritmo “formal” de las reuniones. Porque, si bien es cierto que las reuniones telemáticas bien preparadas y con una buena facilitación han demostrado que pueden ser más efectivas de lo que estábamos acostumbrados y ayudar a avanzar mucho trabajo, no dejan de ser una forma distinta de comunicarse que puede dar lugar a malentendidos e incluso frustraciones cuando las personas no cuentan con los medios adecuados o no están familiarizadas con herramientas digital.

Sobre el propio proyecto Supercoop, podemos decir que en estos meses se ha avanzado MUCHO trabajo que ha ayudado a madurar el proyecto, profesionalizar nuestro Plan de negocio, reforzar nuestra infraestructura (especialmente con la web de socios), formalizar procesos e incluso a experimentar y recabar resultados preliminares sobre cómo será eso de gestionar un mercado. Pero, además, ha servido para reflexionar colectivamente, reforzar nuestra comunidad y afianzar relaciones, tanto internas en los propios equipos de trabajo y entre comisiones, como con agentes externos, con nuestros proveedores y vecino del mercado, la gerencia del Mercado, la Cámara de Comercio y las agencias financieras. Eso sí, también han servido para identificar retos en el horizonte para el próximo curso.

En primer lugar, la organización interna aún debe seguir consolidándose. Hay áreas que aún no están siendo abordadas que cada vez se hacen más indispensables para seguir avanzando, como la comunicación interna, la gestión de conflictos, la acogida e integración de todos los cooperativistas en las tareas del proyecto, la gestión del talento y recursos de los que disponemos… El trabajo de sistematización de procesos y tareas no ha hecho sino empezar, y es necesario unificar ritmos de implementación de metodologías como la sociocracia o la gestión documental en los distintos equipos de trabajo, así como depurar ámbitos de actuación y responsabilidad y reforzar los equipos. Y para ello es clave solventar cuanto antes los obstáculos que están dificultando una mayor transparencia y comunicación interna ágil con y entre todas las personas cooperativistas.

Pero además el proyecto está en un momento de transición desde la estructura de grupos motores formados por personas hiper-implicadas desde el inicio de la aventura hacia un modelo de gobernanza colaborativa horizontal y ágil que nos permita seguir avanzando al ritmo que requiere el proyecto, sin dejar a nadie atrás e integrando a los más de 750 cooperativistas aprovechando todos los recursos de los que disponemos. Esto requiere actualizar la identidad colectiva del proyecto acogiendo miradas, inquietudes y energías de los miembros que han ido incorporándose, junto con una reflexión más profunda sobre el poder y el liderazgo colectivo.

Por último, muchos de retos tienen que ver con la asignatura pendiente de encontrar el equilibrio entre dedicarse a lo importante además de a lo urgente y combinar la lógica de una organización social con la visión empresarial. El trabajo de estos meses ha estado marcado por ir dando salida a las ideas, proyectos, fuegos y peticiones específicas de otros grupos que iban surgiendo, y una otra vez nos encontrábamos al final de las reuniones con la sensación de haber dejado fuera, una vez más, los temas más complejos que nunca da tiempo a tratar, como la resolución de conflictos. Lo mismo sucede con las tareas más de “fondo” relacionadas con la gestión documental (recopilación y organización de la información) o el seguimiento, evaluación y difusión del trabajo que estamos haciendo, e incluso con la búsqueda de referencias y apoyo en proyectos similares, terminando repitiendo los mismos errores, imposibilitando el refuerzo de los equipos y quemando a quienes ya están demasiado implicados o teniendo que “inventando la rueda” una y otra vez por no pararnos un momento.

Compañeros del equipo In Situ durante el reparto de cestas de verdura ecológica en un pedido semanal / Members of the In situ management Team with ecological vegetables from a weekly online purchase
Compañeros del equipo In Situ durante el reparto de cestas de verdura ecológica en un pedido semanal / Members of the In situ management Team with ecological vegetables from a weekly online purchase

Reflexiones finales sobre investigación participativa en tiempos del Corona

Ante todo, debo admitir que estos meses han supuesto una aventura personal, un viaje a través de las emociones y un ritmo de trabajo tan intensos que me dejaron totalmente exhausta, hasta el punto de terminar contando los días que quedaban para poder tomar un respiro, alejarme de todo y desconectar. Al mismo tiempo, sentirme parte de estos grupos tan increíbles y entregados y de la acción colectiva que estábamos poniendo en marcha me daba una sensación de orgullo por todos mis compañeros y por todo lo que estábamos consiguiendo colectivamente, y despertaba en mí un sentido de resposabilidad de ser capaz de transferir adecuadamente toda la experiencia y el trabajo que estábamos ganando para que el proyecto pueda seguir creciendo. De hecho, una de las contribuciones más importantes del proyecto SI4SD durante esos meses ha estado ligada a esas tareas “de fondo” a las que hacíamos referencia relacionadas con documentarlo todo (actas, acuerdos, listados de miembros, tareas y responsabilidades, protocolos, identidades y logros dentro del proyecto… e incluso estadísiticas y seguimiento de resultados) y contribuir a su archivo y difusión en la cooperativa, en le fondo, tareas totalmente ligadas a mi trabajo como investigadora. Pero estos meses también me han dado la oportunidad de contribuir aplicando toda suerte de habilidades ligadas a mi formación como arquitecta y diseñadora, conocimientos de informática y softwares y hasta mis conocimientos y experiencia en diseño de servicios y facilitación.

La experiencia de estos meses ha demostrado la importancia de las “ventanas de oportunidad” y de mantener una actitud flexible hacia el trabajo y la investigación, lo que requiere estar abiertos a lo inesperado y saber identificar estos momentos con potencial de impulsar relaciones o trabajo que sería muy difícil alcanzar de otra forma. Este fue el caso para Supercoop como proyecto, que fue capaz de asumir el reto de aprovechar las oportunidades del confinamiento tanto para dar respuesta a necesidades colectivas urgentes dentro del barrio como para aprovechar el aumento de recursos humanos disponibles y las posibilidades de las herramientas colaborativas telemáticas. Pero también es cierto para el propio proceso de investigación, reforzando la involucración y la investigación acción-participativa cuando “no tocaba porque no estaba prevista”. en cualquier caso, estos meses también son la prueba de la importancia de la planificar y acotar temporalmente el trabajo y la acción. Todo lo que se ha conseguido en tan poco tiempo es increíble, pero también ha sido posible porque ha sido concentrada en pocos meses, ningún grupo de voluntario o investigador es capaz de mantener tal ritmo de forma “rutinaria”.

Esta experiencia nos ha enseñado también que la flexibilidad viene de la mano del reto de vivir con la incertidumbre y de reflexionar, evaluar y recalibrar continuamente, de manera que los impulsos puedan ser integrados en la visión de conjunto del proyecto como saltos cualitativos hacia nuestros objetivos finales que, a su vez, necesitan estar bien definidos de antemano para no perder el rumbo. Tengo la impresión de que otra de mis aportaciones como investigadora participante en Supercoop ha sido precisamente mantener esta perspectiva y empujar a los miembros de los equipos a reservar espacios de evaluación y planificación y buscar herramientas que facilitaran eso procesos, así como contribuir a las reflexiones colectiva con aprendizajes extraídos desde la teoría y las experiencias de otros proyectos que se unen a la experiencia y el bagage que aportan otros compañeros. ¿O acaso esta es simplemente mi contribución personal como la que haría cualquier otra cooperativista…?

Estas preguntas preparan el camino para futuras reflexiones e investigación sobre el papel del investigador. De hecho, lasconversaciones y debates que ya han ido surgiendo con mis colegas sobre este tema apuntan a que uno de los capítulos dentro del doctorado reflexione precisamente sobre mi papel como investigadora y sobre el efecto de la investigación en sí sobre los proyectos que están siendo investigados , ¡incluso sobre la investigación acción-participativa como innovación social en sí!

Y tú, ¿qué opinas de todo esto? Me encantaría conocer tus reacciones, dudas, quejas o sugerencias, así que no dudes en dejar un comentario aquí abajo 🙂

3 thoughts on “Research in Times of Corona (part 2): intensive online action research

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